Dans une réorganisation majeure, les vétérans de la vente au détail qui ont déjà décidé quoi vendre sur le site vont perdre la bataille face aux data scientists des places de marché.
Amazon.com utilise depuis longtemps des robots pour aider les humains à déplacer des marchandises dans ses entrepôts. Maintenant, l’automatisation transforme aussi les employés d’Amazon.
Les personnes qui exigent des salaires à six chiffres pour négocier des contrats de plusieurs millions de dollars avec de grandes marques sont remplacés par un logiciel qui prédit ce que les consommateurs veulent et combien facturer pour cela.
Les machines sont en train de battre les personnes pour les aux décisions critiques d’inventaire qui séparent les gagnants et les perdants dans la vente au détail. Pour les membres du personnel qui décident du nombre de livres, de jeux ou de jouets de piscine en plastique à colporter, le compromis peut être frappant : commandez trop peu et vous perdez des ventes. Commandez trop et vous êtes forcé à effectuer des ventes coûteuses sous forme de liquidation ou promotion. Les algorithmes d’Amazon, affinés par des années de surveillance du comportement des clients, permettent à l’entreprise basée à Seattle de sortir du jeu des devinettes.
Il semble également qu’un gagnant ait émergé dans une compétition de longue date entre les deux équipes les plus responsables du succès commercial de l’entreprise. Les anciens et actuels employés disent que le groupe commercial, qui a utilisé des connexions industrielles pour attirer les marques vers Amazon et a aidé à créer un colosse du e-commerce, a maintenant fusionné avec l’équipe qui gère la place de marché, une plate-forme automatisée qui permet à tout le monde doté d’une connexion Internet de fixer un prix et de vendre leurs marchandises sur Amazon sans interagir avec une seule personne.
Au cours des derniers mois, plusieurs cadres supérieurs sont partis pour d’autres postes ou ont été réaffectés, mais rares sont ceux qui s’étonnent qu’une entreprise dotée d’un département de services cloud et de prouesses en intelligence artificielle puisse faire fonctionner les machines dans tous les sens.
À l’avenir, Amazon aura besoin de moins de personnes pour gérer ses activités de vente au détail, un avantage décisif sur des rivaux comme Walmart Inc. et Target Corp., qui dépensent beaucoup pour rattraper leur retard. « C’est pourquoi Amazon est celui qui en impose », explique Joel Sutherland, professeur de gestion de la chaîne d’approvisionnement à l’Université de San Diego. « Personne d’autre n’a les ressources et l’expertise nécessaires pour rassembler toutes ces technologies émergentes afin d’éliminer autant que possible les humains du processus tout en rendant les choses plus fiables et plus précises. »
Amazon a déclaré qu’il crée des emplois et ajoute de l’automatisation dans l’entreprise pour mieux servir les clients. « Nous travaillons depuis un certain temps à standardiser les produits, les outils et les services que nous proposons aux marques et aux revendeurs qui vendent sur Amazon, et avons donc apporté quelques changements organisationnels », a déclaré le distributeur dans un communiqué, ajoutant qu’il a créé plus de 16 000 emplois dans l’entreprise à travers le monde et créé 130 000 emplois l’année dernière.
Amazon a commencé à automatiser les emplois d’équipes commerciales il y a plusieurs années. Dans le cadre d’une initiative appelée «hands off the wheel » ou « mains hors du volant», l’entreprise a déplacé des tâches telles que la prévision de la demande, la commande de l’inventaire et la négociation des prix à l’aide d’algorithmes, selon des personnes qui connaissent bien le sujet. Au début, les humains pouvaient facilement passer outre les décisions de la machine.
Par exemple, si une marque avertissait Amazon d’une action marketing de vente éclair à venir pour un produit, un responsable Amazon pourrait augmenter la commande en anticipation de la demande que l’algorithme ne prévoyait pas. Mais ces bricolages étaient de plus en plus découragés car les machines prouvaient leur précision. Quiconque outrepassait les machines devait justifier sa décision, et la poussée de l’automatisation les a rendus réticents.
« Amazon a réalisé que beaucoup d’employés coûteux passaient beaucoup de temps à travailler sur des choses qui devraient être automatisées », se souvient Elaine Kwon, qui a travaillé comme responsable des fournisseurs chez Amazon de 2014 à 2016.
La foi dans la technologie s’est développée à mesure qu’elle s’améliorait. Les employés étaient heureux de voir des tâches fastidieuses comme la gestion des feuilles de calcul d’inventaire déléguées à des machines qui faisaient le travail plus rapidement et plus précisément. « Les chiffres ne mentent pas », dit Elaine Kwon. « C’est un meilleur modèle. »
C’est un changement majeur par rapport aux débuts d’Amazon, lorsque l’entreprise allait au-delà des livres dans l’électronique, les jouets et plus encore. La jeune entreprise de l’époque devait persuader les marques de vendre leurs produits sur son site Web. Ainsi, Amazon a recruté des diplômés des meilleures écoles et des vétérans des revendeurs traditionnels qui avaient déjà des relations avec les fournisseurs. Puis rapidement, les grandes marques ont surmonté leur réticence initiale à vendre leurs produits sur Amazon, et finalement le site a transporté des millions de produits.
Pendant ce temps, Amazon développait également une nouvelle façon de faire des affaires qui nécessitait moins d’intermédiaires et supprimait le risque d’acheter des stocks.
Un tournant décisif est survenu en 2015 lorsque la valeur des biens vendus sur le marché a dépassé celle vendue par l’équipe commerciale. Cette dernière, qui comptait beaucoup plus d’employés, a vu son importance s’estomper et l’argent a été canalisé dans des projets comme Amazon Web Services et Alexa. Cela n’a pas aidé que le marché a généré deux fois la marge bénéficiaire d’exploitation de l’entreprise commercial, 10 % contre 5 %, selon une personne familière avec les finances de l’entreprise. Dans de nombreux marchés internationaux, l’équipe commerciale n’a jamais réalisé de profit.
Dans les réunions commerciales annuelles, une équipe de 15 personnes supervisant une catégorie d’articles verrait leur croissance surperformée par une seule personne de l’équipe de la place de marché. Les lignes entre les équipes ont commencé à se brouiller. Les commerciaux d’Amazon avaient déjà bénéficié d’avantages tels que la publicité sur les bannières vidéo et l’accès à des offres quotidiennes qui généraient des millions de visites par jour; maintenant les marchands de la place de marché ont les mêmes avantages. De nombreuses marques sont devenues plus intéressées par la vente sur la place de marché, où elles contrôlaient les prix, les images et les descriptions de produits, et non l’équipe commerciale d’Amazon.
Il y a environ deux ans, l’équipe commerciale a perdu une autre tâche clé: négocier avec les grandes marques et les fabricants les termes des ventes populaires sur le site baptisée « Lightning Deals ». Classique pendant la période des vacances ou de la fête des mères et des pères, cela aide à se débarrasser des stocks pendant une courte période.
Maintenant, au lieu d’appeler leur fournisseur chez Amazon, les fabricants de sacs à main, accessoires pour smartphones et autres produits se connectent simplement au portail Amazon qui détermine si Amazon a aimé l’offre offerte et la quantité qu’il était prêt à acheter. Pas de petite conversation. Pas de concession de part et d’autre. Des milliers d’heures de travail d’Amazon consacrées à la prévision de la demande, à la planification de stratégies de marketing et à la négociation d’accords étaient désormais gérées par un logiciel, ce qui représentait une avancée majeure en termes d’efficacité.
«Les ordinateurs savent quoi acheter et quand acheter, quand proposer un marché et quand ne pas le faire», explique Neil Ackerman, un ancien dirigeant d’Amazon qui gère la chaîne d’approvisionnement chez Johnson & Johnson. « Ces algorithmes qui prennent des milliers d’entrées fonctionnent toujours plus intelligemment que n’importe quel humain. »
Inévitablement, l’automatisation rampante a rendu l’activité la plus ancienne d’Amazon moins intéressante pour les gens qui y travaillent. L’équipe qui a créé de nouvelles initiatives passionnantes comme le service de livraison en deux heures Prime Now et les achats sans caisse « AmazonGo » a maintenant moins de choses à faire. Il y a eu une rare série de mises à pied plus tôt cette année et un retranchement du service de livraison d’épicerie Amazon Fresh en novembre.
Les mouvements les plus récents d’Amazon ont été bien plus traditionnels que révolutionnaires. La société a acquis Whole Foods Market l’année dernière et s’est associée à Kohl’s Corp. pour accepter les retours dans ses magasins et Best Buy Co. pour vendre des téléviseurs intelligents.
Cela aide à expliquer la série de départs et de réaffectations récents qui inclut des cadres qui travaillent pour l’entreprise depuis des années. La consolidation des équipes de commerciaux s’est accélérée plus tôt cette année après que Sebastian Gunningham, un cadre supérieur qui a joué un rôle clé dans les initiatives d’intelligence artificielle d’Amazon, soit parti pour WeWork, créant une opportunité de réorganisation.
Certains anciens membres de l’équipe commerciale trouvent du travail ou deviennent des experts consultants auprès de fabricants et de marques avides de personnes qui peuvent aider leurs produits à se démarquer sur le site encombré d’Amazon. Elaine Kwon, ancienne directrice des fournisseurs, a lancé sa propre entreprise de gestion et de logiciels de commerce électronique. Kwontified aide les marchands de mode et de beauté à vendre sur des plateformes majeures, y compris celle de son ancien employeur.
«Amazon est tellement impitoyable et bondée», dit-elle, que les marques doivent avoir des stratégies. »
